Empreender não é abrir uma empresa; é colocar o capital da vida numa decisão que não aceita teatro

Abrir uma empresa permite dar forma a uma intenção. Não demonstra, por si só, que essa intenção encontrou uma necessidade, uma maneira de trabalhar ou pessoas dispostas a confiar nela. É nessa passagem que situo o trabalho de empreender: transformar uma ideia numa atividade que consiga responder a alguém, aprender com o que acontece e assumir as consequências das promessas que faz. A abertura é um momento. A construção continua depois de esse momento deixar de chamar a atenção.

Quando falo em capital da vida, penso também no tempo, nas relações, na atenção e na capacidade de continuar a escolher. Não trato essa expressão como uma obrigação de sacrificar tudo. Pelo contrário. Uma decisão importante merece que se perceba o que ela pede a quem a toma e às pessoas que vão conviver com ela. A coragem não fica menor por reconhecer limites. Pode tornar-se mais responsável quando deixa de depender de uma imagem heroica do empreendedor.

A ideia precisa de encontrar uma pergunta que não controla

Uma apresentação bem construída permite explicar um projeto. Mas existe uma diferença entre conseguir apresentá-lo e descobrir se aquilo que se oferece faz sentido para outra pessoa. Numa situação hipotética, alguém prepara durante meses um serviço e recebe elogios à sua dedicação. Esses elogios podem ser sinceros. Continuam, porém, a não responder à pergunta sobre que problema o serviço resolve, para quem e em que condições a pessoa consideraria utilizá-lo.

Não desvalorizo a preparação. Questiono o momento em que a preparação se fecha sobre si mesma e passa a proteger a ideia de qualquer encontro que a possa contrariar. É possível aperfeiçoar uma explicação sem melhorar a resposta. Quem empreende precisa de conseguir ouvir uma dúvida sem a transformar imediatamente em falta de visão do interlocutor. A dúvida pode estar mal colocada, mas também pode apontar para uma condição que a proposta ainda não compreendeu.

Eu começaria por distinguir o que se sabe do que se espera. O que foi observado? O que foi dito por quem pode utilizar o serviço? O que continua a ser uma hipótese de quem o está a criar? Essa separação não torna o projeto frio ou sem ambição. Permite perceber que conversa falta ter e que experiência limitada pode trazer informação útil. A convicção ajuda a iniciar um trabalho; não deve impedir que o trabalho ensine alguma coisa a quem começou.

O compromisso não pode viver apenas na cabeça de quem decidiu

Empreender pode modificar o quotidiano de outras pessoas antes de existir uma operação estável. Alguém passa a chegar mais tarde, deixa de estar disponível para certas tarefas ou pede apoio para atravessar uma fase exigente. Não considero essas mudanças automaticamente ilegítimas. Considero importante que sejam conversadas. Quem partilha a vida com o empreendedor não deve descobrir apenas através das ausências o alcance de uma decisão que também produz efeitos sobre si.

Uma conversa desse tipo não elimina o imprevisto. Pode, no entanto, tornar mais claro o que está a ser pedido, por quanto tempo se imagina que determinada condição durará e que sinal justificaria voltar ao assunto. Num exemplo construído, uma pessoa aceita reorganizar a rotina durante uma etapa de preparação. Se a etapa se prolonga sem nova conversa, o acordo inicial pode deixar de corresponder à experiência de quem o aceitou. A boa vontade não substitui uma revisão do compromisso.

Também dentro da empresa é necessário tornar compreensível o que se espera das pessoas. A intensidade de quem criou o projeto não pode funcionar como medida automática da dedicação dos outros. Uma equipa precisa de objetivos, condições de trabalho e responsabilidades que consiga reconhecer. Pedir que todos sintam a mesma urgência do fundador não resolve uma tarefa mal definida, uma informação que não chegou ou uma promessa que foi feita sem consultar quem teria de a cumprir.

O projeto começa a mostrar-se quando alguma coisa falha

O primeiro problema não revela necessariamente que uma ideia era má. Pode revelar que o modo de a executar ainda não está preparado. É preciso examinar o que aconteceu antes de escolher uma explicação confortável. Um atraso veio de uma condição que ninguém confirmou? Um pedido foi aceite sem capacidade para o atender? A pessoa recebeu uma indicação incompleta? Cada resposta aponta para um trabalho diferente. Dizer apenas que faltou empenho pode esconder essa diferença.

É aqui que a responsabilidade ganha uma dimensão prática. Não basta lamentar que a experiência tenha corrido mal. Quem recebeu uma promessa precisa de saber o que a organização compreendeu, o que consegue fazer agora e que limite existe na resposta. Uma explicação honesta pode incluir uma impossibilidade. O que não deve incluir é uma certeza inventada para encerrar a conversa enquanto a dificuldade continua sem responsável. A confiança também depende da maneira como uma empresa trata o que não conseguiu fazer.

Ao mesmo tempo, aprender não pode significar mudar tudo depois de cada contrariedade. Algumas dificuldades exigem insistência, outras pedem uma alteração e outras aconselham interromper determinado caminho. Para distinguir essas situações, procuraria perceber a importância do problema, o que já foi tentado e que informação nova existe. O propósito dessa apreciação é melhorar a escolha. Não é construir uma justificação elegante para a decisão que já se queria tomar antes de olhar para o que aconteceu.

Persistir também exige reconhecer o que mudou

A objeção é conhecida: se cada dificuldade obrigar a questionar o projeto inteiro, ninguém consegue construir nada. Concordo com a necessidade de continuidade. Uma empresa precisa de tempo para aprender e de pessoas dispostas a trabalhar quando o entusiasmo inicial passa. Mas a continuidade não exige fingir que todas as condições permanecem iguais. Um compromisso pode conservar o seu propósito e precisar de mudar a forma de o realizar.

Antes de confundir persistência com repetição, perguntaria o que está a ser aprendido. A organização compreende melhor as pessoas que pretende servir? Consegue explicar por que uma tarefa não avançou? Está a tornar mais claras as condições de uma promessa? Se a resposta é sempre um novo apelo à confiança, sem qualquer consequência no modo de trabalhar, a insistência pode estar a proteger a aparência do projeto. A energia continua a ser utilizada, mas a decisão deixa de ganhar informação.

Reconhecer um limite pode ser difícil porque o projeto também transporta identidade. Quem o apresentou sente que outras pessoas esperam alguma coisa de si. Pode recear que uma revisão seja interpretada como incapacidade. Não pretendo transformar esse desconforto numa fraqueza pessoal. Defendo que ele seja reconhecido para não decidir silenciosamente em lugar de quem precisa de escolher. Rever uma hipótese não apaga o valor do trabalho feito nem obriga a desvalorizar quem acreditou nela.

O trabalho merece uma medida mais exigente do que a aparência

Há uma diferença entre comunicar o que se está a construir e usar a comunicação para ocupar o lugar da construção. Uma empresa precisa de se explicar. Precisa igualmente de conseguir mostrar a que corresponde essa explicação no trabalho. A reunião aconteceu? A condição prometida existe? O problema recebeu resposta? Estas perguntas parecem pequenas diante de uma visão ambiciosa. São precisamente as perguntas que permitem a outras pessoas confiar nela sem depender apenas do entusiasmo de quem a conta.

Não espero de quem empreende uma serenidade permanente ou uma decisão perfeita. Espero uma disponibilidade para responder pelo que está a construir. Isso inclui ouvir, pedir ajuda quando necessário, corrigir o que se compreendeu mal e reconhecer a participação de outras pessoas. Uma empresa não se torna mais séria porque o fundador consegue parecer invulnerável. Torna-se mais compreensível quando as suas decisões podem ser examinadas e as suas promessas encontram condições para ser cumpridas.

Para mim, empreender continua a ter uma dimensão profundamente humana. Há desejo, dúvida, esforço e vontade de fazer existir alguma coisa que ainda não estava ali. Respeitar essa dimensão exige mais do que celebrar a abertura. Exige cuidar da relação entre a ambição e a vida concreta de quem a sustenta. O trabalho merece ser levado a sério depois da apresentação, quando é necessário escolher, cumprir, aprender e voltar a conversar com as pessoas que confiaram na ideia.

Lucas Atanazio Vetorasso é empresário e fundador da ATNZO.